АННОТАЦИЯ

Современный мир нередко рассматривается как мир самых разных организаций, которые представляют собой совокупность людей, групп, объединенных для достижения какой-либо цели, решения какой-либо задачи на основе принципов разделения труда, разделения обязанностей и иерархической структуры, общественное объединение, государственное учреждение.

В данном курсовом проекте раскрывается понятия «организация», характеристика внутренней среды организации, классификации, рассмотрение элементов управления организацией, проводится анализ структуры. Технология менеджмента включает такие вопросы, как процесс принятия и реализации управленческих решений, выработка целей и стратегии в менеджменте, а так же рассматривается персонал, как основа организации.

Предметом исследования данной работы является организация как объект управления, параметры эффективного управления.

Целью данной работы является изучение методов разработки и принятия управленческих решений.

В данной работе использованы труды специалистов в области менеджмента и управления, лекционный курс по основам менеджмента, теории организации и учебному предмету «Управленческие решения», сеть Интернет.

В качестве информационной базы были использованы внутренняя информация фирмы.

Оглавление

Введение …………4

1 Характеристика объекта исследования …..6

1.1 Персонал ….. …6

1.2 Конкурентный статус …. ……7

1.3 История создания и развития предприятия ..9

1.4 Правовое обеспечение деятельности организации 10

1.5 Устав Закрытого акционерного общества «ТЕКО» ………11

1.6 Анализ основных технико-экономических показателей …12

1.7 Анализ финансового состояния предприятия ……13

2 Анализ существующей структуры управления ЗАО «ТЕКО» .14

2.1 Уровни управление . ..16

2.2 Анализ департаминтализации. …….18

2.3 Анализ передачи полномочий в организации ……21

3 Анализ процесса разработки и реализации управленческих решений в деятельности отдела сбыта…. ….28

3.1 Задачи, функции и организация службы сбыта на предприятии .28

3.2 описание организации отдела сбыта ………31

3.3 Рекомендации по совершенствованию сбытовой деятельности .35

Заключение ……..40

Список используемой литературы ……..41

Внимание!

Это ОЗНАКОМИТЕЛЬНАЯ ВЕРСИЯ работы №3573, цена оригинала 500 рублей. Оформлена в программе Microsoft Word.

Оплата. Контакты.

Введение

В настоящее время перед руководителем любой организации с особой остротой стоят ряд проблем. Одной из самых актуальных является вопрос о правильности управления, или совершенствовании управления этой организацией.

Организации создаются для удовлетворения разнообразных потребностей людей и поэтому имеют самое различное назначение, размеры, строение и другие характеристики. Это играет большую роль при рассмотрении организаций как объектов управления. Многообразие целей и задач организаций приводит к тому, что для управления их функционированием и развитием требуются специальные знания и искусство, методы и приемы, обеспечивающие эффективную совместную деятельность работников.

Основные функции руководителей организации – планирование, контроль, коммуникации, принятие решений и лидерство. А так же руководители должны заботиться о производительности и о том, чтобы их организация работала как можно эффективнее и производительнее, чем ее конкуренты.

В настоящее время так же остро стоит вопрос о правильности выбранного направления, хотя наша экономика давно перестала иметь командный характер, т.е. уже не присутствует того давления со стороны государства на деятельность предприятия. В связи с переходом в новую рыночную систему экономики, особо остро встал вопрос перед руководителями предприятий, так как они являются в настоящее время главным звеном в управлении организацией, и именно от них зависит вся правильность выбранной политики.

Темой курсового проекта является «Разработка управленческих решений ЗАО «ТЕКО».

Объектом исследования курсового проекта является ЗАО «ТЕКО».

Целью данной работы является изучение процесса разработки и принятия управленческих решений.

Для достижения поставленных целей необходимо рассмотреть:

• типы решений, принимаемых управляющими;

• используемые способы;

• приемы повышения эффективности процесса принятия решений с помощью продуманной организационной структуры;

• основные факторы, которые необходимо учитывать при принятии управленческих решений;

• особенности взаимодействия в организации, типы используемых практических подходов;

• методы принятия решений в реальном управлении.

Предметом исследования данной работы является организация как объект управления, параметры эффективного управления.

В качестве информационной базы были использованы внутренняя информация фирмы.

В работе будут использованы основные источники литературы:

1 Основы менеджмента. Мескон М. 2004г.

2 Менеджмент. Виханский О.С. 1998г.

3 Управленческие решения: Фатхутдинов Р.А. 2007г.

а так же лекционный материал.

1 Характеристика объекта исследования

Закрытое акционерное общество научно-производственная фирма «ТЕКО» находится по адресу г. Миасс, пр. Октября, 66. Телефон: (3513) 544-213.

1.1 Персонал

Численность персонала ЗАО «ТЕКО» составляет 100 человек, из них 38 — основные рабочие, 7 – руководители, 55 – вспомогательные (специалисты, кладовщики, инженеры, охрана).

В целом ЗАО «ТЕКО» имеет достаточно хороший кадровый потенциал. Из 100 человек — 11% имеют высшее образование, и 30% профессиональное образование и 15% среднее образование. Это говорит о достаточном уровне работников предприятия.

Рис. 1 — Образовательный уровень работников

ЗАО «ТЕКО»

Заработная плата начисляется всем одна, в зависимости в каком отделе организации работает работник. Но если работник проявил себя положительно, ему, плюс к его зарплате, начисляется премия, которую определяет главный бухгалтер.

Увольнение работников предприятия происходит по простой, свойственной каждой организации, схеме, т.е. по статьям Трудового Кодекса РФ.

1.2 Конкурентный статус

Изучение конкурентов направлено на то, чтобы выявить их слабые и сильные стороны и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы.

Конкуренты фирмы делятся на две группы:

1) конкуренты по производству макаронного оборудования;

2) конкуренты по производству упаковочного оборудования.

1. Отечественных конкурентов по производству макаронного оборудования немного. Основные: «БИТ» г.Днепропетровск, «Алькор» г.Новосибирск.

Сильные стороны:

• имеют высококвалифицированные группы разработчиков;

• высокое качество и надежность;

• срок разработки и выпуска нового изделия около 6 мес.;

• развитая торговая сеть и маркетинг.

Слабые стороны:

• высокие издержки производства, в результате высокая цена оборудования;

• выпускают оборудование, производящее макароны по устаревшей технологии;

• нет высококвалифицированных специалистов в области технологии производства макаронных изделий;

• низкий уровень послепродажного обслуживания.

Также усиливается конкуренция со стороны итальянских производителей макаронного оборудования.

Их сильные стороны:

• высокое качество и надежность оборудования;

• быстрое обновление модельного ряда;

• современные технологии производства макаронных изделий;

• выпуск оборудования всего спектра производительности.

Слабые стороны:

• высокая цена;

• затруднения с зап.частями и послепродажным сервисом.

2. Конкуренты по упаковочному оборудованию.

Отечественные конкуренты присутствуют в большом количестве. Это такие фирмы как «Русская трапеза» г.С-Петербург, «Сигнал Пак» г.Екатеринбург, «Нотис» г.Новосибирск, «Тауран-Феникс» г.С-Петербург, «ТермоПак» г.Москва.

Сильные стороны:

• высококвалифицированные группы разработчиков (особенно электроники);

• высокое качество;

• высокий уровень послепродажного сервиса;

• относительно низкая цена;

• короткие сроки выполнения индивидуальных заказов.

Слабые стороны:

• высокие издержки производства;

• устаревшее технологическое оборудование;

• недостаточная долговечность выпускаемого оборудования;

• длительный срок разработки и выпуска новых изделий (от 6 месяцев).

Также есть и зарубежные производители ECI (США), Velteko (Чехия), Elpak и Paklein (Израиль).

Сильные стороны:

• высокое качество и надежность оборудования;

• долговечность;

• быстрая разработка и выпуск новых моделей.

Слабые стороны:

• длительное исполнение индивидуальных заказов (до 4 месяцев);

• затруднение с послепродажным сервисом;

• высокая цена.

В последнее время есть тенденция выхода на рынок упаковочной техники китайских производителей. Данное оборудование является чаще всего копиями оборудования известных зарубежных фирм. Китайское оборудование конкурирует своей низкой ценой. Но его качество и эксплуатационные свойства оставляют желать лучшего. Та же ситуация с послепродажным сервисом. Появление нового конкурента на рынке требует создания барьеров, уменьшающих влияние его основного преимущества – низкой цены.

1.3 История создания и развития предприятия

Научно-производственная фирма «ТЕКО» была основана в 1990 г. специалистами, ранее занятыми в оборонной промышленности. За это время клиентами фирмы стали тысячи представителей малого и среднего бизнеса, которые, используя надежное и быстро окупаемое оборудование, наладили свои прибыльные производства по всей территории России, Казахстана, Белоруссии. Это оборудование, получившее известность под торговой маркой «МАКИЗ», представляло собой компактные и простые в эксплуатации мини-линии первого поколения по производству макаронных изделий и сушильных шкафов. В 1996 году фирма «ТЕКО» представила на рынок свое первое упаковочное оборудование как логическое завершение цикла производства макаронных изделий. Упаковочные машины быстро получили признание не только у производителей макаронного оборудования, но и у других предпринимателей, которым по роду своей деятельности было необходимо быстро и качественно упаковывать такую продукцию как крупы, орешки, кофе в зернах, чай, соль, сахар, а также конфеты, печенье и даже пельмени. Сегодня наряду со ставшим уже традиционным оборудованием первого поколения «ТЕКО» предлагает линии «МАКИЗ», включающие в себя пресс-автоматы второго поколения М-02 для выработки макаронных изделий с вакуумированием теста на всех стадиях замеса и линии сушки.

Расширяется сеть сервисных центров вблизи пользователей.

Организация имеет Устав, созданный сотрудниками, в котором описаны все положения, права и обязанности работников фирмы.

1.4 Правовое обеспечение деятельности организации

Предприятие ЗАО «НПФ «ТЕКО» по своей организационно- правовой форме является Акционерным обществом закрытого типа. Уставной капитал предприятия образовался путем внесения только денежных вкладов. 70% акций принадлежит работникам предприятия и 30% бывшим работникам или их родственникам. Предприятие имеет двухзвеньевую структуру управления. Высшим органом управления является собрание акционеров. Исполнительным органом – директор предприятия. Обычно собрание акционеров предприятия проводится один раз в год. Но бывали периоды когда проводились внеочередные собрания. Это те моменты, когда требовалось срочно принять решения по вопросам относящимся к компетенции общего собрания акционеров. Контроль за деятельностью исполнительного органа осуществляет ревизионная комиссия, в которую не входит директор предприятия. Начисление дивидендов на акции проводится ежегодно по итогам деятельности предприятия. Стоимость имущества ЗАО «НПФ «ТЕКО» превосходит уставной капитал.

Гражданский кодекс РФ

Статья 96. Основные положения об акционерном обществе

Статья 97. Открытые и закрытые акционерные общества

Статья 99. Уставный капитал акционерного общества

Статья 103. Управление в акционерном обществе

Статья 104. Реорганизация и ликвидация акционерного общества

Трудовой кодекс РФ

Статья 2. Основные принципы правового регулирования трудовых отношений и иных непосредственно связанных с ними отношений

Статья 21. Основные права и обязанности работника

Статья 22. Основные права и обязанности работодателя

Статья 53. Основные формы участия работников в управлении организацией

Статья 68. Оформление приема на работу

Статья 77. Общие основания прекращения трудового договора

1.5 УСТАВ

Закрытого акционерного общества

«НПФ «ТЕКО»

Учредительные документы закрытого акционерного общества «Завод ТЕКО» (далее общество), зарегистрированного Миасским городским Советом депутатов регистрационный № 12 от 25 января 1999 года, приведены в соответствие с Федеральным законом РФ «Об акционерных обществах».

Главной целью организации является извлечение прибыли. Не менее важными целями организация считает завоевания лидерства в сегменте рынка; производства нового оборудования, применение новых технологий; формирование благоприятного имиджа, забота об окружающей среде.

Предметами деятельности организации являются:

• Разработка, производство и реализация продукции производственно-технического назначения.

• Разработка, производство и реализация товаров народного потребления и продуктов питания.

• Торгово-закупочная деятельность.

• Перевозка грузов, пассажиров автомобильным транспортом.

• Маркетинговые, посреднические, организационные, консультационные услуги.

А так же осуществление других работ и оказание других услуг, не противоречащих действующему законодательству РФ.

1.6 Анализ основных технико-экономических показателей

Наименование Ед. изм. 2006 2007 2008

Абсолютный показатель % к нему Абсолютный показатель % к нему Абсолютный показатель % к нему

1. Выручка от реализации основных видов деятельности и прочих услуг (010) тыс. руб. 42970 100 44334 103,2 51928 120,8

2. Затраты на производство (020) тыс. руб. 40576 100 40659 100,2 49470 121,9

3. Прибыль от продаж (050) тыс. руб. 859 100 2162 251,7 237 27,6

4. Рентабельность продаж (п.3/п.2)*100% % 2,1 100 5,3 251,2 0,5 22,6

Рис. 2 – Изменение выручки от продаж и прочей деятельности

Рис. 3 – Динамика затрат на производство

Рис. 4 – Динамика рентабельности предприятия

Выручка от реализации продукции по сравнению с 2006 годом выросла на 8 958 тыс.руб. или на 20,8%. Так же мы видим, что затраты 2008 года превышают затраты 2006 на 8 894 тыс.руб. или на 21,9%. Рентабельность продаж имеет рост в 2007 на 3,2%, но в 2008 году наблюдает падение на 4,8%. Прибыль от продаж на 2008 год заметно снизилась на 72,4% или 622 тыс.руб. по сравнению с 2006 годом.

1.7 Анализ финансового состояния предприятия

Коэффициент текущей ликвидности дает общую оценку ликвидности предприятия, показывая, в какой мере текущие кредиторские обязательства обеспечиваются материальными оборотными средствами. Данный коэффициент характеризует общую обеспеченность предприятия собственными оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств предприятия.

Ктл. = оборотные активы/краткосрочные пассивы = 28 276/13 167 =

= 2,15

Коэффициент финансового риска – равно отношению заемных средств к собственным, рекомендовано ≤ 1

Кф. р.= заемные средства/собственные средства = 14 057/32 380 = 0,44

Чем выше значение данного коэффициента, тем выше финансовый риск невозврата основного долга и процентов за кредит.

По данным расчетам можно сделать вывод, что финансовое состояние предприятия устойчивое, об этом говорит коэффициент финансового риска. Коэффициент текущей ликвидности характеризует обеспеченность предприятия собственными оборотными средствами и своевременно погашать срочные обязательства.

2 Анализ существующей структуры управления

Эффективное функционирование организация предполагает построение определенной структуры управления. Главной целью формирования структуры управления организацией является установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними задач, прав и ответственности. Если все взаимосвязи, описываемые организационной структурой управления, применены правильно, то они ведут к гармоничному сотрудничеству и общему стремлению выполнить поставленные перед предприятием задачи.

Структура управления, или организационная структура управления, характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации. Структура управления представляет собой форму разделения труда по принятию и реализации управленческих решений. Организационная структура показывает область ответственности каждого работника и его взаимоотношения с другими работниками структурных подразделений. Если все взаимосвязи, описываемые организационной структурой управления, применены правильно, то они ведут к гармоничному сотрудничеству и общему стремлению выполнить поставленные перед предприятием задачи. Организационная структура показывает, кто и за какие участки работы отвечает. Она показывает взаимодействие (коммуникацию) отдельных участков между собой.

На предприятии ЗАО «ТЕКО» существует четкое разграничение функций между тремя уровнями управления: высший уровень управления ориентирован в первую очередь на разработку стратегических направлений и целей развития, принятие важнейших производственно-хозяйственных и технических решений. Средний уровень обеспечивает эффективность функционирования и развития фирмы путем координации деятельности всех подразделений. Низовой уровень сосредоточен на оперативном решении задач по организации хозяйственной деятельности в рамках отдельных структурных подразделений, главной задачей которых является выполнение установленных заданий по выпуску продукции и получению прибыли.

Высший уровень управления: директор, главный бухгалтер, главный инженер, инженер по снабжению, офис-менеджер, экономист-менеджер. Высшее руководство состоит из директора и его подчиненных, которые руководят закрепленными за ними участками работы и принимают участие в решении производственных вопросов на совещаниях, возглавляемых директором. На промышленном предприятии необходимы тесные функциональные связи между отдельными подразделениями в усилении координации их действий на обеспечение прибыли для фирмы. Таким образом, осуществляются важнейшие функции управления: маркетинг, планирование, координация, учет и контроль, руководство обеспечением научно-технической и производственно-сбытовой деятельности в масштабах фирмы. Их роль сводится к подготовке информации и рекомендаций по всем вопросам, входящим в их компетенцию, для принятия решений на заседаниях высшего звена руководства.

Средний уровень управления: руководители цехов, отделов, служб и отделений. Они поддерживают тесные контакты между своими службами, координируют свои усилия по изысканию возможностей сокращения производственных затрат, применению более совершенных методов производства, внедрению технических новшеств. Среднее звено управления участвует в выработке решений путем согласования и обсуждения проектов решений не только с руководителями, но и с персоналом соответствующих подразделений.

Низовой уровень: связующее звено производства со средним звеном управления фирмы – это начальники групп, участков, бригад. Это главный аспект деятельности производства, начиная с разработки новой продукции, внедрение ее в производство, кончая ее реализацией, организацией технического обслуживания. Эти производственные группы являются «центром прибыли» и от них зависит положение фирмы в целом.

2.1 Уровни управления

Во главе фирмы «ТЕКО» стоит директор. В его подчинении находятся начальник производства, главный бухгалтер, главный инженер, старший контролер отдела контроля и потерь, начальник производства и руководитель отдела сбыта.

Всеми финансовыми операциями и всей отчетностью заведует главный бухгалтер, который стоит во главе бухгалтерии. Бухгалтерия состоит из трех бухгалтеров, юрисконсульта, экономиста и инспектора по кадрам, которые подчиняются главному бухгалтеру.

В подчинении старшего контролера отдела контроля и потерь находится контролер на контрольно-пропускном пункте.

В подчинении главного инженера находятся деревообрабатывающее, энергетическое и механическое отделения, во главе которых стоит зам.главного инженера. Так же в прямом подчинении главного инженера находятся транспортный отдел и хозяйственная служба.

Начальник производства имеет в подчинении:

• механический участок, где заготавливают и распределяют детали будущего оборудования;

• сборочный участок, где создают общий вид оборудования;

• электромонтажный участок, где испытывают готовое оборудование на качество, прочность, брак;

• сушильный участок.

В отделе сбыта главным является руководитель. Ему подчиняются старший менеджер по сбыту, региональный менеджер и менеджер по продажам.

Достоинствами организационной структуры ЗАО «ТЕКО» является следующее:

1. На предприятии происходит делегирование полномочий на нижестоящие уровни управления (главный бухгалтер, начальник производства и т.д.). Это дает право принимать решения тому, кто лучше знает проблему в своей области.

2. Координация функциональных областей высшим руководством, поскольку во главе каждого функционального подразделения стоит опытный руководитель.

Недостатками данной организационной структуры является следующее:

1. Велика вероятность принятия неверного решения, т.к. не все полномочия делегируются нижестоящими уровнями, поэтому директору приходится принимать решения самому, имея по той или иной проблеме ограниченную информацию. Как следствие это ведет к неэффективному управлению.

2. Длинная цепь команд от руководителя к исполнителям.

2.2 Анализ департаментализации

Департаментализация — это процесс распределения видов деятельности и ресурсов в логичные производственные единицы для исполнения определенных производственных задач.

Существуют следующие способы распределения деятельности на группы:

Функциональная департаментализация. — это процесс разделения на группы по видам деятельности и ресурсам таким образом, чтобы служащие, выполняющие сходные функции, были объединены в один отдел. Такие группы видов деятельности сосредотачиваются на основных функциях бизнеса. (Например: производственные, финансовые, маркетинговые и т.п. функции и соответствующие им службы).

Преимущества:

— сосредоточение на одной функциональной области стимулирует становление служащих как специалистов в своем деле;

— координация упрощается, поскольку менеджер должен помнить и интегрировать только узкий круг функциональных видов мастерства;

— хорошо подходит к стабильным ситуациям.

Недостатки:

— служащие упускают из вида цели всей компании, так как концентрируют внимание лишь на своем отделе и специализации;

— время для принятия общих решений увеличивается из-за необходимости принятия решений в каждой функциональной области;

— могут возникнуть конфликты между узкими специалистами разных отделов.

В принципе создания функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют.

Финансовый отдел. Отдел возглавляет главный бухгалтер. Организация финансовой деятельности предприятия, направленной на обеспечение финансовыми ресурсами предприятия в соответствии с финансовым планом, сохранность оборотных средств, трудовых и финансовых ресурсов, своевременность платежей по обязательствам в государственный бюджет, поставщикам и учреждениям банков.

1.Составление проектов финансовых планов предприятия со всеми необходимыми расчетами с учетом максимальной мобилизации внутрихозяйственных резервов, наиболее рационального использования оборотных фондов;

2.Участие в составлении Бюджета доходов и расходов и Бюджета движения денежных средств;

3.Определение порядка и формы финансирования текущей и инвестиционной деятельности;

4.Ведение ежедневного оперативного учета выполнения финансового плана;

5.Составление и своевременное представление налоговым и статистическим органам, учреждениям банков установленной оперативной финансовой отчетности;

6.Ведение бухгалтерского учета и отчетности кассовых операций, операций по расчетным, валютным и специальным счетам в банках, взаимозачетов, операций с ценными бумагами, операций по кредитам и займам;

7.Осуществление контроля:

• за выполнением показателей финансового, кассового и кредитного планов;

• за состоянием отгрузки и реализации продукции;

• за использованием по целевому назначению собственных и заемных оборотных средств;

8.Составление и представление руководству ежемесячного финансового анализа и мониторинга.

Инженер по охране труда. На инженера по охране труда возлагаются следующие функции:

• осуществление контроля за соблюдением законодательных и иных нормативных правовых актов по охране труда;

• разработка мероприятий по предупреждению профессиональных заболеваний и несчастных случаев на производстве;

• методическое обеспечение соответствующих вопросов.

Отдел сбыта. Сотрудники отдела подчиняются руководителю отдела, который в свою очередь директору предприятия.

На начальника отдела сбыта возлагаются следующие функции:

• руководство отделом сбыта;

• организация подготовки и заключение договоров на поставку продукции, выпускаемой предприятием;

• учет выполненных работ, составление предусмотренной отчетности;

• участие в организации мероприятий по рекламе продукции предприятия;

• организация работы по повышению квалификации сотрудников отдела;

• обеспечение безопасных условий труда для подчиненных, контроль за соблюдением ими требований законодательных и нормативных актов по охране труда.

Отдел главного инженера.

Функции отдела:

• руководство разработкой мероприятий по реконструкции и модернизации предприятия;

• организация разработки и реализации планов внедрения новой техники и технологии, проведения организационно-технических мероприятий, научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ;

• обеспечение повышения эффективности производства и производительности труда, сокращения издержек (материальных, финансовых, трудовых), высокого качества и конкурентоспособности производимой продукции, соответствия выпускаемых изделий действующим государственным стандартам, техническим условиям и требованиям технической эстетики. Обеспечение эффективности проектных решений, своевременной и качественной подготовки производства, технической эксплуатации, ремонта и модернизации оборудования;

• организация работы по улучшению ассортимента и качества, совершенствованию и обновлению выпускаемой продукции, техники и технологии, по проектированию и внедрению в производство средств комплексной механизации и автоматизации технологических процессов.

Начальник производства.

На начальника производства возлагаются следующие функции:

• руководство производственным отделом;

• руководство работой по оперативному регулированию хода производства, обеспечению ритмичного выпуска продукции;

• организация работы по повышению квалификации сотрудников отдела;

• обеспечение здоровых и безопасных условий труда для подчиненных исполнителей, контроль за соблюдением ими требований законодательных и нормативных актов по охране труда.

2.3 Анализ передачи полномочий в организации

Характер передачи полномочий от руководителя к подчиненным в организации может быть — централизованный или децентрализованный.

Организации, в которых руководители высшего звена оставляют за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются централизованными. В случае, когда руководителям низшего звена делегируются широкие полномочия, а вышестоящие руководители осуществляют общую координацию деятельности, такие организации можно отнести к децентрализованным. На практике не встречается полностью централизованные или децентрализованные организации. Любая организация может быть названа централизованной только в сравнении с другими организациями или в сравнении с собой, но в другие периоды.

Руководители нижнего звена могут принимать не значительные решения, которые затрагивают не более одной проблемы или функции. Когда руководители среднего звена имеют большую степень свободы. Директор предприятия контролирует работу подчиненных, посещает завод, где происходит само производство оборудования. Директор рассматривает самые важные вопросы с руководителями среднего уровня и принимает наиболее рациональное решение.

Должностные обязанности:

I. Главный бухгалтер финансового отдела:

1. Организует управление движением финансовых ресурсов предприятия и регулирование финансовых отношений, возникающих между хозяйствующими субъектами в условиях рынка, в целях наиболее эффективного использования всех видов ресурсов в процессе производства и реализации продукции (работ, услуг) и получения максимальной прибыли;

2. Обеспечивает разработку финансовой стратегии предприятия и его финансовую устойчивость;

3. Руководит разработкой проектов перспективных и текущих финансовых планов, прогнозных балансов и бюджетов денежных средств;

4. Обеспечивает доведение утвержденных финансовых показателей до подразделений предприятия;

5. Определяет источник финансирования производственно-хозяйственной деятельности предприятия, включающие бюджетное финансирование, краткосрочное и долгосрочное кредитование, выпуск и приобретение ценных бумаг, привлечение заемных и использование собственных средств, проводит исследование и анализ финансовых рынков, оценивает возможный финансовый риск применительно к каждому источнику средств и разрабатывает предложения по его уменьшению;

6. Осуществляет инвестиционную политику и управление активами предприятия, определяет оптимальную их структуру, подготавливает предложения по замене, ликвидации активов;

7. Обеспечивает:

7.1. своевременное поступление доходов, оформление в установленные сроки финансово-расчетных и банковских операций

7.2. оплату счетов поставщиков и подрядчиков

7.3. погашение займов

7.4. выплату процентов, заработной платы рабочим и служащим

7.5. перечисление налогов и сборов в федеральный, региональный и местный бюджеты, в государственные внебюджетные социальные фонды, платежей в банковские учреждения;

8. Контролирует правильность составления и оформления отчетной документации, своевременность ее предоставления внешним и внутренним пользователям;

9. Участвует в разработке предложений по социальной защищенности работников предприятия.

II. Инженер по охране труда:

1. Осуществлять контроль за соблюдением в подразделениях предприятия законодательных и иных нормативных правовых актов по охране труда, за предоставлением работникам установленных льгот и компенсаций по условиям труда;

2. Изучать условия труда на рабочих местах, подготавливать и вносить предложения о разработке и внедрении более совершенных конструкций оградительной техники, предохранительных и блокировочных устройств, других средств защиты от воздействия опасных и вредных производственных факторов:

3. Участвовать в проведении проверок, обследований технического состояния зданий, сооружений, оборудования, машин и механизмов, эффективности работы вентиляционных систем, коллективной индивидуальной защиты работников, выявление нарушений, которые создают угрозу жизни и здоровью работников или могут привести к аварии, принимать меры по прекращению эксплуатации оборудования и производства работ в цехах, на участках, на рабочих местах;

4. Совместно с другими подразделениями предприятия проводить работу по аттестации и сертификации рабочих мест и производственного оборудования на соответствие требованиям охраны труда;

5. Участвовать в разработке мероприятий по предупреждению профессиональных заболеваний и несчастных случаев на производстве по улучшению условий;

6. Участвовать в рассмотрении вопроса о возмещении работодателем вреда, причиненного работникам увечьем, профессиональным заболеванием или другим повреждением здоровья, связанными с выполнением ими трудовых обязанностей;

7. Проводить вводные инструктажи по охране труда со всеми вновь принимаемыми на работу, командированными, учащимися и студентами, прибывшими на производственное обучение или практику;

8. Составлять отчетность по охране труда по установленным формам и в соответствующие сроки.

III. Руководитель отдела сбыта:

1. Осуществлять рациональную организацию сбыта продукции, ее поставку в сроки и объеме в соответствии с заказами и заключенными договорами;

2. Обеспечивать участие отдела в подготовке прогнозов, проектов перспективных и текущих планов производства и реализации продукции, проведении маркетинговых исследований по изучению спроса на продукцию предприятия;

3. Организовывать подготовку и заключение договоров на поставку продукции потребителям, согласование условий поставок;

4. Принимать меры по выполнению плана реализации продукции, своевременному получению нарядов, спецификаций и других документов на поставку;

5. Организовывать приемку продукции от подразделений на склады, хранение и подготовку к отправке, определение потребности в транспортных, механизированных погрузочных средствах, таре и рабочей силе для отгрузки продукции;

6. Принимать участие в организации выставок, ярмарок, выставок-продаж и других мероприятиях по рекламе продукции;

7. Организовать оптовую торговлю выпускаемой продукции, принимать меры по обеспечению своевременного поступления средств за реализованную продукцию;

8. Обеспечивать учет выполнения заказов и договоров, отгрузки и остатков нереализованной готовой продукции, своевременное оформление сбытовой документации, составление предусмотренной отчетности по сбыту (поставкам) о выполнении плана реализации;

9. Координировать деятельность складов готовой продукции, руководить работниками отдела.

IV. Главный инженер:

1. Обеспечивает необходимый уровень технической подготовки производства и его постоянный рост, повышение эффективности производства и производительности труда, сокращение издержек (материальных, финансовых, трудовых), рациональное использование производственных ресурсов, высокое качество и конкурентоспособность производимой продукции, работ или услуг, соответствие выпускаемых изделий действующим государственным стандартам, техническим условиям и требованиям технической эстетики, а также их надежность и долговечность;

2. В соответствии с утвержденными бизнес-планами предприятия на среднесрочную и долгосрочную перспективу руководит разработкой мероприятий по реконструкции и модернизации предприятия, предотвращению вредного воздействия производства на окружающую среду, бережному использованию природных ресурсов, созданию безопасных условий труда и повышению технической культуры производства;

3. Организует разработку и реализацию планов внедрения новой техники и технологии, проведения организационно-технических мероприятий, научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ;

4. Обеспечивает эффективность проектных решений, своевременную и качественную подготовку производства, техническую эксплуатацию, ремонт и модернизацию оборудования, достижение высокого качества продукции в процессе ее разработки и производства;

5. Обеспечивает своевременную подготовку технической документации (чертежей, спецификаций, технических условий, технологических карт);

6. Организует обучение и повышение квалификации рабочих и инженерно-технических работников и обеспечивает постоянное совершенствование подготовки персонала.

V. Начальник производства:

1. Руководить работой по оперативному регулированию хода производства, обеспечению ритмичного выпуска продукции в соответствии с планами и договорами поставок;

2. Осуществлять руководство разработкой производственных планов и календарных графиков выпуска продукции по предприятию и его подразделениям, их корректировкой в течение планируемого периода, разработкой и внедрением календарно-плановых нормативов для оперативного планирования производства;

3. Организовывать оперативный контроль за обеспечением производства технической документацией, оборудованием, инструментом, материалами, комплектующими изделиями, транспортом, погрузочно-разгрузочными средствами и т.п., а также за осуществлением подготовки производства новых видов изделий;

4. Координировать работу подразделений предприятия, принимать меры по обеспечению ритмичности выполнения календарных планов производства, предупреждению и устранению нарушений хода производственного процесса;

5. Проводить работу по выявлению и освоению технических новинок, научных открытий и изобретений, передового опыта, способствующих улучшению технологии, организации производства и росту производительности труда;

6. Руководить работой производственных складов, обеспечивать участие отдела в проведении инвентаризации незавершенного производства;

7. Организовывать разработку мероприятий по совершенствованию оперативного планирования, текущего учета производства и механизации диспетчерской службы, внедрение технических средств передачи информации и диспетчерского управления;

8. Осуществлять методическое руководство работой производственно- диспетчерских бюро подразделений предприятия, руководить работниками отдела.

Итак, можно сделать вывод, что в ЗАО «ТЕКО» больше доминирует централизованное управление, но все же, как известно в чистом виде централизация и децентрализация не встречаются, имеет и место децентрализация в меньшей степени.

Преимущества централизованного управления:

— лучший контроль за деятельностью предприятия;

— возможность приведения к единому стандарту всех операций в рамках организации;

— устранение возможного дублирования тех или иных мероприятий, усилий;

— более эффективное использование кадров, оборудования, производственных площадей, Централизация управления может, например, сделать целесообразным приобретение компьютерной техники и другого дорогостоящего, но эффективного оборудования.

Недостатки централизованного управления:

— рост бюрократизма, накопление срочных для решения вопросов, увеличение документации, досье;

— задержки в принятии решений, в особенности на рабочем месте;

— решения принимаются теми, кто незнаком с реальной ситуацией на производстве.

Организация имеет линейно-функциональное построение. Это наиболее распространенный подход. В данном случае линейное управление подкрепляется специальными вспомогательными службами.

Среди недостатков линейно-функционального построения — разногласия между линейными и функциональными служащими. Линейные служащие часто противодействуют работе функциональных экспертов; возникающие разногласия могут выразиться в неправильном толковании полученной от экспертов информации, которая передается линейными служащими непосредственным исполнителям.

3 Анализ процесса разработки и реализации управленческих решений в деятельности отдела сбыта

3.1. Задачи, функции и организация службы сбыта на предприятии

Цели отдела сбыта:

1. продвигает продукцию на рынки;

2. обеспечивает качество сервисного обслуживания клиентов;

3. готовит информацию о продажах и предпочтениях потребителей.

Должностные обязанности агентов по продаже:

— поиск новых покупателей

— выезд в регионы

— продажа по телефону;

— координация договоров;

— ведение отношений с покупателями

— контроль за ростом/ спадом продажи

— периодический телефонный/ личный контакт для контроля удовлетворенности;

— решение текущих вопросов (ответ на звонки, координация с отделами);

— поведение маркетинговых кампаний;

— поддержка проектов по изучению спроса.

Необходимые качества:

• контактность с людьми, общительность;

• быстрота оценки информации;

• четкость и организованность;

• разумная напористость.

Организация службы сбыта «по функциям» означает, что и внешние рынки, и производимые товары рассматриваются в виде некоторых однородностей, предусматривает создание специализированных отделов, в том числе и управления сбытом. Такая структура целесообразна в случае, если и товаров, и рынков у предприятия немного.

Организация «по видам товаров» требует специфических условий производства, сбыта, обслуживания в связи с множеством товаров. В ней создаются группы работников, занимающихся «своим» товаром. Создается функциональная служба сбыта по отношению к конкретному товару. Это гарантирует должное внимание всем аспектам маркетинга. Однако при такой организации возможно дублирование исследовательских и сбытовых функций, а слабые связи между группами одного отдела могут привести к тому, что творческие находки не получат распространения только потому, что они «чужие».

Организация «по рынкам» требует специальных знаний по обслуживанию продукцией определенной отрасли промышленности или сегмента покупателей из разных отраслей. В ней выделяются группы работников, занимающиеся «своей» группой потребителей.

Организация «по территориям» позволяет учитывать специфику потребления товаров в каждом из регионов, жители которых близки по демографическим и культурным характеристикам. Она считается выгодной, когда в каждом из выделенных регионов номенклатура товаров не очень велика, а различия между их потребителями незначительны.

Рассматривая процессы принятия решений, следует учитывать два момента. Первый заключается в том, что принимать решения, как правило, сравнительно легко. Все, что при этом делает человек, сводится к выбору направления действий. Трудно принять хорошее решение. Второй момент состоит в том, что принятие решений — это психологический процесс. Все мы по опыту знаем, что поведение человека не всегда логично. Иногда нами движет логика, иногда — чувства.

Процесс решения проблемы:

1. Диагностика проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы — определение или диагноз, полный и правильный. Существуют различные взгляды на сущность проблемы. Согласно первому – проблема считается ситуация, когда поставленные цели недостигнуты или же существуют отклонения от заданного уровня. В соответствии с другой точки зрения проблемой рассматривается также потенциальная возможность повышения эффективности. Объединяя обе очки зрения можно сделать вывод, что проблема – это расхождение между желаемым и реальным состоянием управляемого объекта.

2. Формулировка ограничений и критериев принятия решения. Прежде чем рассмотреть возможные варианты решения возникшей проблемы, необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив.

3. Определение альтернатив. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей.

4. Оценка альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. Исследования, однако, показали, что как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи. Это означает, что только после составления списка всех идей, следует переходить к оценкам каждой альтернативы. При оценке решений определяется достоинства и недостатки каждого из них, и возможные общие последствия.

5. Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор. Принять решение сравнительно просто. Руководитель отдела просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В данном случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.

Обратная связь. Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи.

3.2 Описание организации отдела сбыта

Сбытовая деятельность на каждом из предприятий имеет свои особенности, которые определяются назначением выпускаемой продукции, организационной структурой сбыта, отраслевой спецификой предприятия. Вместе с тем на всех предприятиях сбытовая работа является завершением процесса реализации произведенной продукции.

Сбытовая работа состоит:

• разработку планов-графиков отгрузки готовой продукции покупателям. Разрабатываются на короткие периоды времени (месяц или декада);

• приемку готовой продукции от цехов-изготовителей и подготовку ее к отправке покупателям. Прием готовой продукции оформляется специальными документами (ведомости, накладные), в которых указывают наименование продукции, объем заказа и фактическое количество продукции, отметка ОТК о соответствии принимаемой продукции установленным ГОСТ, ТУ;

• организацию отгрузки продукции покупателям и оформление документов, связанных с отгрузкой. Необходимо соблюдение правил маркировки (указывают особенности товара, вес, официальный адрес получателя, номер контракта) и упаковки. При подготовке продукции к отправке покупателям также большое внимание уделяется правильному оформлению документов, используемых при расчетах с покупателями (спецификация, сертификат качества, упаковочный лист, транспортный документ, счет на оплату отгружаемых товаров);

• контроль над выполнением заказов покупателей и платежеспособностью клиентов;

Принятие решения в отделе сбыта состоит из трех этапов.

I Этап – процесс приобретения необходимых материалов и комплектующих, разработка плана реализации продукции

Рис.5 – Схема процесса закупки

Шаги:

1. планирование закупок, поиск и сбор данных о поставщиках;

2. выбор поставщиков (если поставщики не удовлетворяют требования фирмы, возвращаемся в п.1) и заключение договоров;

3. поставка материалов и комплектующих, контроль и управление несоответствующей продукцией;

4. процесс совершенствования деятельности отдела (анализ).

Да

Нет

Рис.6 – Схема процесса разработки плана реализации продукции

Шаги:

1. получение планов реализации;

2. рассмотрение и согласование планов;

3. выделение недостатков плана, внесение поправок (если план не требует корректировки — следует п.5, если требует, то переходит в п.4 и возвращается в п.3);

4. корректировка плана реализации (плана продаж);

5. утверждение и выдача планов;

6. контроль над соблюдением планов.

II Этап – утверждение директором принятия решения об организации продажи продукции

Рис.7 – Схема принятия управленческих решений

об организации продукции

Шаги:

1. решение об осуществлении приобретения и продажи продукции, передача утвержденных договоров с поставщиками, потребителями продукции;

2. необходимо провести работу по принятому варианту; передача для исполнения утвержденных договоров с поставщиками, потребителями продукции;

3. предложение оптимального варианта решения по грамотному взаимодействию с поставщиками и потребителями продукции, представление на рассмотрение проектов договоров с поставщиками и потребителями продукции;

4. необходимо провести анализ предложенного менеджером по продажам и утвержденного директором варианта решения по взаимодействиям с поставщиками и потребителями продукции;

5. заключение по результатам анализа по принятому варианту;

6. предложение о совместной работе, условия о совместной работе; представление проектов договоров на поставку и продажу продукции;

7. ответ на предложение о совместной работе и на проекты договоров, подписание договоров;

8. представление на утверждение проектов договоров с поставщиками и потребителями продукции.

III Этап – принятие управленческих решений приобретения материалов и продажи продукции

Рис.8 – Схема принятия управленческих решений

продажи продукции

Шаги:

1. решения по проблемным ситуациям;

2. информация о проблемных ситуациях;

3. порядок и объем оплаты работникам фирмы ЗАО «ТЕКО» за выполненную работу; подписанные документы на оплату поставщикам продукции;

4. решения о ходе оплаты за полученную и проданную продукцию;

5. информация о решениях по проблемным ситуациям;

6. информация о ходе выполнения договоров о приобретении и продаже продукции, и о проблемных ситуациях;

7. указание о доставке продукции от поставщика и покупателю;

8. решение о поставке продукции от поставщика и покупателю;

9. требование об оплате за поставленную продукцию и о платеже за приобретенную от поставщика продукцию;

10. платежные документы на поставленную и приобретенную продукцию;

11. требование о предоставлении платежных документов;

12. решения и информация о платежах или проблемах с платежами;

13. доставка продукции потребителю, получение подписи под документами о поставке;

14. получение продукции от поставщика; выдача готовой продукции.

3.3 Рекомендации по совершенствованию сбытовой деятельности

Сбыт продукции сейчас должен рассматриваться под принципиально иным углом зрения — через призму рыночного спроса и предложения.

Иными словами, для выживания в рыночных условиях отечественные товаропроизводители должны производить то, что продается, а не продавать то, что они производят. Необходимо четко понимать новое содержание сбытовой деятельности.

Проведенный выше анализ показал, что выбранная мной организация имеет такие положительные качества как:

• Квалификация, способности и интересы высшего руководства

• Экономия от масштаба руководства

• Контроль за процессом изготовления оборудования

• Знание потребностей покупателей

• Имидж, репутация и качество оборудования

• Продвижение товаров на рынок

• Развитие новых видов услуг

• Возможность привлечения долгосрочного капитала

• Система учета издержек, составление бюджета и планирование прибыли.

Тем не менее, организация имеет так же и слабые стороны:

1. Предприятие предлагает покупателям оборудование отличного качества, по приемлемым ценам, но слабая рекламная политика препятствует продажи оборудования в большем количестве. Эту проблему можно ликвидировать следующими способами:

• создать план рекламных мероприятий, т.е. предприятию «ТЕКО» необходимо устраивать «День открытых дверей», так же можно провести выставки как с привычным для покупателей оборудованием, так и познакомить с новинками фирмы;

• еще одно решение проблемы – это повысить квалификацию менеджеров по рекламе.

2. Организация является поставщиком оборудования в разные уголки России, но предприятием мало изучен внутри-региональный рынок. Чтобы узнать, нуждается та или иная фирма в производимом ЗАО «ТЕКО» оборудовании, необходимо:

• организовать командировки специалистов для изучения данного региона в нуждаемости производимого оборудования;

• так же обеспечить связи региональных властей для заключения долгосрочных контрактов для поставки производимого оборудования предприятию, которое нуждается в нем;

• можно провести структурный анализ производимого оборудования в данном регионе;

• провести рекламные акции.

3. Модернизация технологии производственных операций за счет внедрения ресурсосберегающей и экологически приемлемой высокопроизводительной техники;

Данные условия необходимы для того, чтобы человек чувствовал себя комфортно в данной организации:

1. иметь хорошие отношения с руководством;

2. быть информированным о результатах своей работы;

3. быть частью своей группы;

4. иметь стабильную и надежную работу;

5. получать хорошую заработную плату;

6. иметь хорошие рабочие условия;

7. помочь своей организации в достижении целей.

Группа ниже перечисленных факторов позволяет создать такую действительность, которая не просто создает комфорт человеку в организации, но и увеличивает его эффективность, подталкивает его к более продуктивной деятельности, к развитию, движению. Данная группа относится к факторам продвижения и отражает признания в значимости, которое проявляется в возможности:

1. получать новые знания и навыки;

2. делать стоящую, интересную и качественную работу;

3. иметь возможность для профессионального роста;

4. быть по достоинству оцененным руководством;

5. участвовать в принятии решений;

6. достичь личных целей относящихся к работе;

7. иметь должностные продвижения по службе;

8. быть лидером в своей группе.

Соблюдая эти условия, организация может повысить не только эффективность производства, но и улучшить внутреннюю среду организации.

Финансовое состояние – важнейшая характеристика экономической деятельности предприятия. Это показатель его финансовой конкурентоспособности, использования финансовых ресурсов и капитала, выполнения обязательств перед государством и другими хозяйствующими субъектами.

Проведенное исследование позволило сделать ряд предложений, направленных на улучшение и восстановление финансового состояния предприятия. Для того чтобы ЗАО «ТЕКО» могло в дальнейшем повысить свою платежеспособность, руководству предприятия необходимо принять ряд мер для оздоровления предприятия:

• по возможности сокращать задолженность предприятия, как дебиторскую, так и кредиторскую: несколько ужесточить политику предприятия к крупным дебиторам, высвобождая денежные средства, искать новые источники собственных средств для погашения кредиторской задолженности, не прибегая к заемным средствам и не затягивая предприятие в долговую яму;

• контролировать состояние расчетов по просроченным задолженностям. В условиях инфляции всякая отсрочка платежа приводит к тому, что предприятие реально получает лишь часть стоимости выполненных работ, поэтому необходимо расширить систему авансовых платежей.

Показатели рентабельности характеризуют эффективность работы предприятия в целом, доходность различных направлений деятельности (производственной, предпринимательской, инвестиционной), окупаемость затрат и т.д. Они более полно, чем прибыль, характеризуют окончательные результаты хозяйствования, потому что их величина показывает соотношение эффекта с наличными или использованными ресурсами.

Наиболее обобщающими путями повышения рентабельности производства относятся:

1. эффективность использования основных фондов и оборотных средств

2.методика подсчета резервов увеличения суммы прибыли и рентабельности — резервы увеличения суммы прибыли определяются по каждому виду товарной продукции. Основными их источниками является увеличение объема реализации продукции, снижение ее себестоимости, повышение качества товарной продукции, реализация ее на более выгодных рынках сбыта и т.д.

3.дифференциация производства – предприятие остановило свое производство на изготовление конкретного вида продукции, чтобы повысить уровень рентабельности необходимо производить и другие более качественные и интересные для потребителя оборудования, т.е. необходимо расширить линейку оборудования.

Таким образом, вышеперечисленные мероприятия будут способствовать повышению темпов роста выручки и уровня рентабельности, установлению устойчивого финансового состояния ЗАО «ТЕКО», что представляет несомненный интерес для банков, предоставляющих кредит; для налоговой службы; для руководства и работников предприятия.

Заключение

Принятие управленческих решений является очень важным фактором в деятельности любой современной фирмы. Без правильного принятия управленческих решений, эффективного руководства вряд ли возможно экономическое процветание фирмы.

Актуальность проблемы организации и управления сбытом готовой продукции связано с большим предложением товаров на рынке, с растущими потребностями покупателей и возрастанием неценовой конкуренции. Специфика российского акцента проблемы заключается в том, что ситуация усложняется общей экономической нестабильностью, инфляцией, низким уровнем платёжеспособного спроса, низким уровнем роста населения, несовершенством рыночных отношений.

Главная цель сбыта — реализация экономического интереса производителя (получение предпринимательской прибыли) на основе удовлетворения платежеспособного спроса потребителей.

Важную роль в маркетинговой стратегии играет ассортиментная концепция. Она представляет собой направленное построение оптимальной ассортиментной структуры, товарного предложения, при этом за основу принимают, с одной стороны, потребительские требования определённых групп (сегментов рынка), а с другой – необходимость обеспечить наиболее эффективное использование предприятием сырьевых, технологических, финансовых и иных ресурсов с тем, чтобы производить изделия с низкими издержками. Ассортиментная концепция выражается в виде системы показателей, характеризующих возможности оптимального развития ассортимента данного вида товаров. К таким показателям относятся: разнообразие видов и разновидностей товаров, уровень и частота обновления ассортимента, уровень и соотношение цен на товары данного вида и др.

Все предложенные мероприятия позволят улучшить финансовое состояние ЗАО «ТЕКО», увеличить сумму полученной прибыли и уровень рентабельности.

Список литературы

1. Гражданский кодекс РФ. Части I,II,III. №51-ФЗ от 30.11.1994 (ред. от 05.02.2007)

2. Налоговый кодекс РФ. Часть II. №117-ФЗ от 05.08.2000 (ред. от 30.12.2006)

3. Закон РФ «Об инвестиционной деятельности в РФ, осуществляемой в форме капитальных вложений» №39-ФЗ от 25.02.99года.

4. Основы менеджмента. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф., 2004г.

5. Менеджмент. Учебное пособие./под редакцией Максимцева М.М. 1998г.

6. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. Савицкая Г.В. 2004г.

7. Финансовый анализ Ковалев В.В. 2002г.

8. Основы маркетинга. Котлер Ф. 2003г.

9. Сбытовая политика фирмы: практическое пособие. 2007г.

10. Маркетинг: Учебное пособие / Под ред. А.М. Немчина, Д.В. Минаева.2006г.

11. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. Голубков Е.П. 2006г.

12. Сбытовая политика фирмы: практическое пособие. 2008г.

13. Теория организации. Мильнер Б.З., 2005г.

14. Управленческие решения: Фатхутдинов Р.А. 2007г.

15. www.teko-makiz.ru